如果做的都是百分之百确定的事，那机会凭什么轮到你？
采访|《中国企业家》记者 马吉英
文|《中国企业家》记者 李欣
今年年初，三全食品为山姆自有品牌代工的“黑猪肉荠菜大馄饨”上市仅一个月，销售额便突破千万元。
三全食品股份有限公司董事长陈南得知消息后，对自己的判断更坚定了——商业企业这轮调改第一是打破原有供应链，第二是重构价值链，定制化产品其实就隐含着去掉中间环节，这样的商业变革使商品更有针对性和质价比，渠道已开始为自己的目标人群挑选商品。“这也说明并非市场疲软，而是企业能否捕捉到消费趋势的变化，这才是决定企业能否长期发展的关键。”他告诉《中国企业家》。
三全食品由陈南父亲陈泽民创立于1992年。那一年，陈泽民做出人生中最重要的决定，辞去郑州市第二人民医院副院长职务，正式下海。之后，凭借大单品速冻汤圆，三全迅速叩开了市场的大门。
创业后不久，陈南也加入了父亲的公司，从基层销售开始干起。此后多年，三全逐步从地方品牌发展为全国性企业，并于2008年在深圳证券交易所上市，也是中国速冻食品行业首家A股上市公司。
三全食品股份有限公司董事长陈南 来源：受访者
上市后第二年，陈南从66岁的父亲手中接过了董事长之位。回顾接班时刻，陈南感慨，接班对他来说是一个自然的过程，没遇到太多阻力，而他的成长过程更像一个职业经理人的成长史。
三全后续收购了行业老牌企业龙凤食品，使三全成功在华东市场实现“三全+龙凤”的双品牌战略布局。
2019年，陈南开始在三全内部推动机制改革，“我这些年来最大的贡献，就是把三全从一个家族企业打造成了平台型企业。”而三全能保持创新，并守住基本盘，靠的就是这轮改革。
父亲对陈南的影响很大。陈南认为，尽管父亲50岁创业，60多岁时就交班退居二线，但他创业时的专注与放手时的开明，沉淀为三全企业文化中最深的内涵。
现在，三全仍是家族企业，在董事会层面，家族成员占比较高；但在日常经营中，所有业务和职能板块的负责人均为职业经理人，实现了所有权与经营权的分离。三全提出的理念是可以家族控股但是不能家族管理。
近期，陈南接受《中国企业家》专访，围绕接班、商超渠道变革、内部改革与出海，分享了他的思考。
以下为访谈实录（有删减）：
传承：早交班，才有时间和精力去调整
《中国企业家》：作为企二代，你觉得父亲对你有哪些影响？
陈南：我父亲算是半路出家，他原本是个医生，1992年才开始下海创业。2008年公司上市后，他就基本退出了管理，去重新创业了。
我父亲很开明，这对我影响很大。一般创业者都希望自己一直操盘，但他选择了放手。这种开明，以及他身上的专注，慢慢都沉淀了下来，成为三全企业文化里很深的内涵。除了开明，他对我的另一个影响是不断创新——始终对新事物保持敏锐，推动产品、渠道、内部机制和商业模式的持续革新。此外，还有稳健二字，也是他留给我和企业的精神财富。
《中国企业家》：对你来说，接班是一个顺其自然的过程吗？
陈南：我接班比较早，2008年三全上市，2009年我就担任了董事长。但其实我很早就进入企业，从基层一步步做起，所以接班并不是突然空降，而是一个自然的过程。在企业发展的过程中，大家都能看到对企业的正向贡献，也因此逐渐赢得了认可。说到底，权威不是靠职位树立的，而是靠自己干出来的。
作为二代，接班确实有压力。创业不易，守业更难。如何带领企业行稳致远，是我们必须面对的课题。
我也快60岁了，未来的企业是年轻人的世界。所以内部要打造市场化主体、打造年轻团队，就是因为我们明白了，一个企业的发展，不是一个人的马拉松，而是一个团队的接力赛。
《中国企业家》：你接班后，在传承和创新这两方面分别做了哪些事情？
陈南：传承的，主要是企业基因中那些优良的传统品质。而创新方面，我认为我对企业最大的贡献，就是把组织打造成了一个平台型组织，也就是推动了内部的市场化改革。
《中国企业家》：当前许多民营企业陆续进入交接班阶段。作为过来人，你能否结合自身经验，给这些企业分享一些建议？
陈南：如果要给建议，我认为最重要的一条是：早交班。我父亲50岁下海，60多岁就退居二线了。为什么？因为60多岁交班，万一不行，还有时间和精力去调整。接班，比做一个产品更复杂，产品有失败的可能，接班同样有失败的可能。如果60岁交班，65岁发现不合适，你还有机会启动B方案；如果等到七八十岁才交班，时间就很仓促，很多安排都来不及做到位。所以我的建议是：早交班。如果现在的团队有能力，我倒很希望60岁就能交出去。
变革：“任务型组织”转向“平台型组织”
《中国企业家》：去年前三季度，公司出现了增利不增收的情况，你认为背后是什么原因？
陈南：有两方面原因：第一，从整个消费市场来看，短期内受到中美贸易等因素影响，大家对未来发展的预期有些保留。整体相对平稳，但没有出现高增长的态势。
第二，企业内部也有些没做到位的地方，比如在产品创新、渠道变革、内部治理等各方面。但是随着企业不断进行内部调整和机制变革，目前的收入和利润趋势都在向好的方向变化。
《中国企业家》：内部机制变革是从什么时候开始的？
陈南：2019年开始通过内部的机制改革，我们已经稳住了基本盘。下一步的重点，是针对消费市场在产品需求和渠道上的变化，找准机会空间，加强内部的组织能力。
《中国企业家》：做这种改革，主要还是依赖原来的团队吗？还是需要引入外部力量？
陈南：现在的团队组织既有原有的人员，也从外面引进了很多人。从市场、研发，到渠道、生产管理，再到设备开发，各个领域都有。但引进人员要留得住、用得好，就必须有一个好的分配机制。
《中国企业家》：分配机制具体如何设计？
陈南：企业的发展最终要实现两个目标：首先，对外满足消费者需求，继而带来企业经营业绩的提升。其次，有了钱就要提高企业员工的收入。
内部分配机制的改革，核心是将三全食品从任务型组织向平台型组织转变。过去，公司可能是领导分配任务，下面员工来具体落地。通过这几年努力，尝试把一家传统任务型企业打造成一个平台型组织，让每个员工尽可能成为企业内部的市场主体，所有收益都和大家进行利润分配，这也是近年来公司内部最大的变化。
我们也在反思，这之外，在产品特别是品类创新上，以及在应对渠道变革方面，我们还有欠缺的地方，这也是未来要去完善的地方。
《中国企业家》：分配机制推行后，员工的具体收入发生了多大的变化？
陈南：这方面是根据市场化原则来的。
分成两部分，一部分是市场主体，他们的收入分配打破了过去的层级制，不再按职务高低来分配，完全以业绩大小为基准。
另一部分是跟公司整体利益捆绑在一起的。因为有些人无法以市场主体的身份出现在企业内部，比如生产工人和财务、人事等职能部门员工，他们很难用市场化的形式来体现分配。这部分人员的收入，就是随着公司整体的收益情况来变化。真正在企业内部拉开收入分配档次的，是市场主体的人。
《中国企业家》：就成本结构而言，改革后的人力成本比改革前增加了多少？
陈南：我们不能这样简单地计算人力成本。因为现在的人力成本其实分为两块：第一块是“市场主体”，比如做产品开发的团队，这部分其实不能算作传统的成本。举个例子，如果今年某个产品组拿了几百万元的奖金，那这几百万一定是因为他们创造了新增财富所获得的。所以这部分实际上是从新增利润里拿出来分享，并不是从存量成本里拿出来的。第二块是“第二部分”人员，也就是生产工人和职能员工，这部分的人力成本相对来说比例是固定的，但是随着公司业绩总额的提升，绝对值增加比例是不变的。
《中国企业家》：一般在内部推进改革会有不小的阻力，也会有阵痛，当时在三全内部这个过程是什么样的？
陈南：因为我是把增量部分拿出来做分配。这种改革，对股东和员工而言，都是增量分配，阻力自然就小了。
渠道：赶上商超变革的班车
《中国企业家》：产品创新和渠道创新，通过目前的这种组织变革，能实现突破吗？
陈南：可以，但这需要一定的时间。任何事物都是先有认知，再去实践。过去，无论是在产品创新、渠道建设，还是在内部机制上，我们与优秀企业相比还是有差距的。
《中国企业家》：和消费升级有一定的关系吗？
陈南：有一定关系。还有一个很重要的区别是渠道，过去的米面制品基本上是To C的，主要在家庭端使用。而现在的速冻肉制品，许多是针对餐饮业的，比如麻辣烫、火锅店这些场景，这正好也迎合了渠道和消费场景的变革。
一个企业跑得快与慢，一方面是内在经营管理效率决定的；另一方面是行业或时代造就的，比如产品以及渠道与当期热点赛道的匹配度，这能成就一家企业。
回顾历史，三全从上个世纪90年代开始进入高速成长，一方面得益于家庭冰箱的普及，另一方面和商超等渠道的出现有很大关系。所以，最近我们也在不断随市场变化寻找新的机会。
《中国企业家》：考虑过跨品类拓展赛道吗？
陈南：比如肉制品赛道，我们肯定是要涉足的。但具体做什么产品，还需要进一步研究。刚开始切入时，就像当年我们把C端产品引入B端一样，先通过一些同质化的产品进入这个领域。但放眼长远，整个速冻肉制品的品类范围非常广，大家没必要挤在同一个赛道上，我们会根据需求研发一些新的产品。
《中国企业家》：在产品创新方面，去年开始也取得了一些成绩。具体是怎样的？
陈南：比如说，现在汤圆、水饺在我们产品中的占比已经降低到50%左右了，过去占比会更高。在B端，油炸类制品的成长速度非常快，这是因为餐饮业的产品特点与零售端有所不同。此外，一些新式产品上，比如意面、烤肠等西式新产品，年轻人可能更感兴趣，增长也非常快。只要找准市场需求变化的脉络，内部资源能及时匹配上，未来的成长是值得期待的。
《中国企业家》：你刚提到的“资源匹配”，具体是指哪些方面的资源投入？
陈南：现在我们内部的组织架构和分配机制的调整，都是以市场化原则为前提的。所以，在产品创新方面，我们内部设立了众多小的市场主体。这些小型组织负责主动开发、寻找新的市场机会。我们将它们视为真正的市场主体，并根据其贡献进行成果分配与分享。因此，目前在三全内部，形成了一种持续的创新能力和后劲，而非依赖某一个人去解决问题。
《中国企业家》：2025年，三全在渠道端的创新效果如何，有没有量化的呈现？
陈南：有，而且是非常大的一个变化。食品企业的发展是和现代渠道深度捆绑的。上世纪90年代，家乐福、沃尔玛这些现代商超进入中国，它们的快速成长也带动了我们这批食品企业的成长。
但几十年过去，消费者变了。现在的一些商超有的已经没落，有的正在转型。我参加过一个商超行业大会，他们反思自己为什么出问题，结论是没有形成独特的供应链。很多大卖场的坪效、人效其实不低，问题是他们和夫妻老婆店共用的是同一套供应链——采购的商品都一样，那你的竞争优势在哪里？
所以这次商业变革的核心，是企业在根据自身受众进行商品调改。调改只是表面，实质第一是打破原有供应链，第二是重构价值链，找到受众真正喜欢的商品，使商品更有针对性和质价比。过去现代渠道的经营逻辑叫“出售货架”，通过进场费、促销把商品摆上去就行；但现在，模式已经转变为以“选品”为核心能力，卖场要为受众挑选商品。
于三全而言，随着内部机制改革和引入外部力量，我们赶上了这轮商超变革的班车。从去年开始，所有KA直营系统已经由原来的负增长转向正。
《中国企业家》：商超乃至整个渠道的这一轮变革，对三全为代表的食品公司冲击最大？
陈南：我们其实早看到了这个问题，所以一直在调整渠道结构。从早期90%靠商超，到后来商超与经销各占一半，再到现在B端占比已达30%左右。我们也在持续调整B端、C端的比例、大卖场与新业态的比例。
现在，三全的渠道划分已非常细化。比如电商部门，内部就细分了不同业态：有京东、淘宝这类传统货架电商，抖音这样的兴趣电商，还有即时零售等。甚至，在传统的商超渠道里，也细分了大卖场、调改门店、非调改门店等不同类型。针对不同的渠道，价值链、商品结构，甚至内部的组织构成都要相应调整。所以，这是一项非常庞大的系统性调整。
一旦调整顺畅了，从研发的个性化开发，到渠道、生产组织，都要跟着变。过去是大批量生产，现在商超要定制化产品，生产就必须有柔性。所以外部变化，考验的是内部的承载能力和落地能力，这是一项系统工程。从去年下半年开始，我们已明显看到向好的趋势性变化。
《中国企业家》：从以C端销售为主、占绝对优势，到后来向B端转型。转型听起来只是一个笼统的词，但实际上在能力建设上，包括所面临的挑战，都是完全不同的。
陈南：以水饺为例，C端和B端的产品就不一样。在家里，水饺通常是水煮或者蒸着吃，很方便。但到了B端，比如食堂场景，问题就来了：一次下锅那么多能煮熟吗？煮好放着不会粘连吗？所以在B端，水饺可能就变成了蒸饺，要蒸不破，还得耐蒸，放久了还不粘。这就对研发和技术提出了新要求，产品类型也要随之转变。
第二是渠道挑战。过去C端主要通过商超销售，但B端有自己的渠道特点，客户变了，渠道组织就要调整。产品、渠道、生产都不同，都需要一一适配，这对我们来说是系统性挑战。
虽然转型是一个不断改变认识和探索的过程，但过程中并没出现大起大伏，收入或利润没有大跌，基本保持了稳定。现在回过头来看，主要还是内部机制的改革托住了基本盘。目前来看公司整体转型已经进入加速期、显现期。
《中国企业家》：调整过程中有走弯路、交学费的时刻么？
陈南：创新一定会有失败。我举一个例子，在O2O最火的时候，我们曾自建了一个鲜食车间，尝试做自动售卖机：把盒饭从鲜食工厂配送到售卖机里，用户通过APP扫码购买，再用微波炉加热。
这个模式最终因为尾货问题没有跑通，但这个项目留下了一套鲜食生产系统，以及鲜食的生产技术和能力。现在为胖东来、7-Eleven供应的鲜食，就用上了当年留下的这套东西。
所以试错一定会走弯路，只要可控就行。作为企业，核心是要有一定的冒险精神。如果做的都是百分之百确定的事，那机会凭什么轮到你？
《中国企业家》：三全在B端早已实现从0到1的突破，现在看效果不错，但起步的时候也很难吧？
陈南：最开始都是一点点尝试，过程中发现问题，就回过头来反思。然后你会发现，食堂和餐厅需要的可能不是水饺这类主食，而是油炸的、点心类的产品，可能是菜单后几页的那种。这时你要重新开发产品、建立渠道。这是个循序渐进的过程，只要方向对，就是积累，方向不明确，就是无头苍蝇。
《中国企业家》：进入B端并推出新产品，是否意味着需要对产业链做一些调整？
陈南：真正需要大调整的是生产线。比如生产饺子和蒸饺就不是同一条线，生产油炸点心和传统汤圆同理，虽然设备有相似性，但毕竟不是一样的东西。在食品领域，设备多为非标，需要品牌和设备供应商联合开发。我们的大部分产品，甚至不同饺型，都是这样开发出来的。
《中国企业家》：当前在餐饮端占比最高的产品是哪一类？
陈南：目前，油炸类和一些新式产品在餐饮渠道的增速都很快。餐饮和零售不太一样，不依赖大单品，虽然单品规模也不小，但品类更丰富，个性化的需求也更强。
《中国企业家》：对于“餐饮零售双驱动”策略，你预计2026年会有哪些调整或变化？
陈南：最近几年，我们餐饮渠道（B端）的占比一直在提升，这背后其实是消费需求的变化。过去C端需求旺盛，是因为家庭烹饪是主流；而现在B端需求增长，主要得益于家庭小型化和外食比例的上升，这是一个长期的趋势。只要确认“家庭做饭越来越少，外食越来越多”这个方向，未来B端的市场一定会超过C端。未来五年，三全B端占比将持续提升，肯定会超过一半。
出海：放大中国制造的优势红利
《中国企业家》：你如何看待目前出海的机会与挑战？
陈南：出海是必然趋势。
我们考察全球市场后发现，中国企业的核心竞争力不在人工成本，而在制造效率。国内广阔的内需和激烈的竞争，让自动化生产线迭代极快——比如饺子机，一两年就升级一代。出海就是要把这种效率输出，在当地建厂，用当地原料和工人，规避贸易壁垒，输出中国制造的整条生产线。
《中国企业家》：这种快速更新换代情况下，设备折旧率会不会很高？
陈南：不同设备折旧期不一样。比如一些通用性设备，或者包装设备、称重检验设备，折旧期可能是10年或12年。但我们最核心的、涉及生产效率的制作设备，内部折旧期一般是5年。5年后即使没坏，基本也要迭代了，因为新的效率更高的设备已经出来了。
《中国企业家》：在国外能跟上国内的节奏吗？
陈南：我指的效率主要是设备效率。国内这几年的“卷”，已经把自动化生产线打磨得基本无人化。到海外因为我不依赖当地人工手工操作，而是用机器生产。人的因素最多影响生产时长，但不影响设备效率。同样的生产时间里，我的产能效率就是比当地企业高，成本自然更低。
《中国企业家》：2025年7月，三全宣布建设第一个海外生产基地，为什么选在2025年这个时间点推进国际化？
陈南：一是到了有实力、有能力出去的时候；二是为未来全球化布局做尝试。当然，出海不是豪赌，而是局部试探。当地文化、法律、饮食习惯都要调整，必须本土化。
《中国企业家》：从其他领先企业身上，三全可以借鉴哪些能力或有什么启示？
陈南：一是对产品理解的深度，从研发到成本控制的整个链条；二是资本运作能力。我们可能偏传统，习惯靠内生式发展，自己建厂、扩厂。但很多企业，尤其是国际上一些汽车企业，走的是外延式并购的路子，通过不断收购品牌来快速切入新业务。这都是我们可以学习的地方。
《中国企业家》：2026年三全会有并购动作吗？
陈南：目前我们还没有找到合适的并购标的，但这未来可能会成为选项之一，不过当下的重心仍然是内部发展。
《中国企业家》：现在怎样评价当年对龙凤食品的并购？
陈南：早些年“龙凤”曾是速冻行业的标杆，在华东市场有一定的品牌积累，所以那次收购算是比较成功的案例，至少我们在华东市场实现了双品牌的运营，品牌力得到了提升。
在一个有效的市场里，一定是快鱼吃慢鱼。但前提是打铁必须自身硬。如果你的企业经营不好，怎么去并购别人、赋能给它？核心还是要把自己的能力做强，机会自然会来。如果自己内部的事都做不好，并购来的企业既产生不了协同效应，也没法帮它提升效率，那这种并购就没有意义，只是虚胖。
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